1. 知识产权资本运营-商业秘密网首页
  2. 业界观点

看律所如何做大做强!盘点中国律师业规模化发展的十种类型

改革开放40年,律师人数不断增加,律师队伍不断壮大,整个律师行业也在不断规模化、专业化。

根据最新数据显示,截至2018年底,全国共有执业律师42.3万多人,律所3万多家。2019年初,司法部印发了《全面深化司法行政改革纲要(2018-2022)》(以下简称《改革纲要》),根据《改革纲要》目标,2022年,全国律师总数达到62万人。未来,规模化和专业化依然是律师业发展方向。

对于如何做大律所,一千个律所管理者有一千种看法。2018年12月,《民主与法制》杂志总编辑刘桂明在出席北京市朝阳区律协第14期主任沙龙时,曾将中国律师业的规模化发展归纳为十种模式,即自然做大、一元做大、合并做大、联盟做大、布局做大、联邦做大、火炬做大、联姻做大、巡回做大、专业做大。

律新社通过采访整合,为大家盘点中国律师业规模化的十种类型,希望能够为律所管理者提供一些思路参考。(以下排名不分先后)

自然做大

通过规模、品牌、

影响、业务自然做大律所

成立于1989年4月15日的君合律师事务所(以下简称君合所)是中国最早一批合作制律师事务所。1993年,我国律师事务所向西方靠拢进行改制,国务院批准了司法部《关于深化律师工作改革的方案》,中国律师业的改革全面展开,律师不再作为国家干部,律所也不再作为国家机关,合伙制律所才陆续出现。

“自然做大”多指的是成立在那一时期的律所,不通过外部并购或者扩张,而通过自身不断努力,以卓越品质为第一追求,一步步把本所的规模、品牌、影响、业务做大,打造一体化的平台。君合所作为“成立时间最早的合伙制律师事务所”之一、“最早进行涉外业务的律师事务所”“被英国法律媒体评为红圈律师事务所”,是这种模式的代表。在多年发展过程中,君合一直跟随政策、经济发展的潮流不断革新,多年来一直屹立于中国法律服务市场的尖端位置。2018年11月,国际权威法律评级机构钱伯斯(Chambers)公布了2019亚太榜单。君合所21项执业领域、42位律师上榜,依旧保持市场领先地位。2018年钱伯斯亚太法律排名调研时,客户如此评价君合:

他们(君合所)是一家非常出色的律所,对我们的业务目的有着清晰的理解,效率和周转速度高。

无论是改革开放之初摸着石头过河的大型外商投资,还是90年代史无前例的国企大改制;无论是新世纪广泛融合境内外资本市场的深度运作,还是互联网时代层出不穷的产业创新,君合所始终以敢为天下先为己任,创新不辍,脚踏实地,步步为营,秉承质量为先的宗旨,通过规模、品牌、影响、业务自然做大律所,截至2018年底,君合所已在海内外拥有12个办公室和一支逾730人的专业团队,是国际公认的、最优秀的中国大型综合律师事务所之一。

在做大做强的同时,君合所还注重提升执业律师的薪资水平和福利待遇。2017年涨薪之后,君合所的起薪为2万/月,部分涉外组则高达2.4万/月。同年,全国执业律师平均工资仅为7090元/月,北京执业律师平均工资也只有10780元/月。年底,君合所会根据律师的业绩发放1—6个月不等的年终奖。除此之外,入职即可享受15天年假,工作每多一年,假期就多一天。

君合律师事务所创始人、管委会主任-肖微

君合所创始人肖微在接受媒体采访时曾表示:“与其他大型律所相比,我们的文化更自由,等级观念也相对弱化。我们给律师和其他员工安排的工作方式相对比较宽松,但要求每个人都要有很强的责任心。”

今年是君合所创所第三十年。三十年来,君合所规模、品牌、影响、业务发展模式成为律所“自然做大”的范本。君合所“以提供精品服务为立所之本”,致力于在商业和诉讼领域提供一流的法律服务;“以坚持独立审慎为成长之源”,独立发展,审慎扩张,对所有办公室实行一体化管理,内部资源共享;“以海纳四方人才为发展之道”,不遗余力地吸引最优秀的法律人才加入团队;“以秉持创新不辍为常青之方”,通过不断创新获得成长动力;“以倡导强强联合为纵横之策”,打破文化差异和知识背景的隔阂,使客户受益于规模效应和国际经验,获得真正一流的跨境法律服务。

一元做大

从一个人到一个家族

逐步做大律所

北京岳成律师事务所(以下简称岳成所)是“一元做大”模式的独家代表。岳成家族可谓“律师世家”,其长子岳运生现任北京岳成所主任,长女岳海南为黑龙江分所负责人,二女儿岳雪飞为上海分所负责人,外甥王静巍为广州分所负责人,小儿子岳屾山为民事业务部部长,小儿媳宋静为公司业务部部长,第三代、第四代人也开始陆续执业。岳成律师作为首届“全国十佳律师”、岳飞第三十二世孙,其家族四代律师同时执业,在业界被称为一段佳话。

北京岳成律师事务所创始人——岳成

一元做大模式是指由于一个人、一个家族的原因,而逐步发展为一家大所。岳运生主任说:“岳成所这种‘一元做大’的模式是无法复制的。”这是为什么呢?因为岳成一家已有四代人从事律师行业,四代人都在各个重要岗位承担重要使命,要凭借一己之力、一家之力达到岳成所11家分所、6200多平米办公面积、220余名执业律师,12个专业部门的水平是相当困难的。

岳成律师不仅把血脉传承给儿女,也把对法律的信念和对当事人的责任传承给了儿女。作为岳飞的后裔,岳成始终把“精忠报国”牢记于心,并将其在岳成所传承下去。他曾多次强调:“律师挣人家钱是乘人之危,人家有事才找你,我们要拍良心服务好。”

诚实,正直,富有同情心是成功之本,要心存感激,心存敬畏,竭诚服务,伸张正义。

被问及律所强大之道时,岳成说:“靠努力、靠走正路,靠宣传,但都不那么贴切。如果非要说靠什么,我想应该是靠我们全体工作人员的共同努力,战战兢兢,如履薄冰。靠我们的专业化分工,坚持打官司就是打事实、打证据、打法律,而不是打关系。”

建所26年来,岳成所实行“不给回扣,不给介绍费,不给找关系走后门”的“三不原则”,只依靠合法手段进行宣传,通过高质量的服务水平扩大影响力,不打花拳,不踢绣腿,不违法、不越界。可以说,“三不原则”是岳成所长久稳健发展的基石,是岳成所最宝贵的“传家宝”。在这样的责任感和使命感的指引下,岳成所一路稳步前行,亲历了中国律师制度的改革与发展,参与了中国法治建设的探索与实践,见证了中国特色社会主义法律体系的创立和形成,建设了业务专精、纪律严明的“岳家军”。

混合(合并)做大

通过制度探索做大做强律所

上海锦天城律师事务所(以下简称锦天城)1999年由锦联律师事务所、天和律师事务所、长城律师事务所三家律所合并而成,在业内享有领先地位,是一家提供一站式法律服务的综合性律师事务所。所谓“混合“做大,就是像锦天城这样,不是简单地套用传统提成制或欧美律所公司制管理模式,而是通过制度创新探索,根据中国律师业发展阶段以及业务结构现状,形成具有兼顾两种模式的“混合”所有制,即传统诉讼仲裁业务的律师仍适用创收提成模式,非讼业务公司制管理模式,通过管理制度创新和做强细分专业优势,吸纳优秀律师不断加入,逐渐发展成为一家全国性大所。

中国人民大学律师业务研究所副所长李奋飞在2013年举行的“律所合并”研讨会上曾指出:“从全球范围看,61%的律所合并以失败告终,只有23%的合并是成功的,其余的则成败难定。”在律师事务所规模化的同时,合伙人越来越多、人才流动越来越快,合伙人的分配机制、人员配备机制等问题是律所合并后必须考虑的问题。

没有哪一种律所的体制是百分之百完美的,但只要是适合律所长远发展的管理体制,就有存在的理由。看一个律所成功的标准,主要看这个律所是否在不断发展,是否在专业领域有影响力。尽管锦天城在发展过程中面临过许多问题,但其都能积极应对、妥善解决,并且发展得越来越好。

从创立时的合并做大,到成长过程中的不断制度创新、做大做强,锦天城在行业和社会各界中的影响力进一步扩大,随着事务所风控、质控、业务培训等相关管理制度建设的完善和发展,锦天城作为法律服务中介机构中的头部效应逐渐显现,更多的优秀律师进入锦天城队伍,为事务所行稳致远奠定了坚实的基础。

1999年锦天城合并设立之初,仅有45名律师、900万业务创收量。而截止2018年年底,锦天城律师人数达2434名,人均创收129.72万,上海总部律师人均创收219万。

锦天城律师事务所高级合伙人——沈国权

锦天城高级合伙人沈国权律师认为,锦天城的做大做强还称不上“发展模式”,仅是一家中国本土律所成长的“案例”,锦天城与中国律师业的发展共成长。

锦天城用辉煌的业绩证明,律所“混合”做大”并不难,关键是处理好以下几个方面的问题:

  • 办所理念问题,各合伙人的主要理念、价值观应和谐、相同相似。
  • 战略定位问题,不能好高骛远,既要顶层设计,也要有“烟火气”,事务所不同发展阶段的定位应符合律师业发展趋势,且必须与国家法制、经济社会发展同步。
  • 民主管理和制度创新问题,必须有信心探索走适合律师业发展现状的中国律所特色之路。
  • 专业化程度问题,要求律所必须有专业化团队,制度建设应着力促进各团队之间密切合作,使事务所真正成为向客户提供多专业、全方位、综合性的法律服务供应商。

在被问到锦天城发展迅速、创收高速增长的秘诀时,锦天城高级合伙人沈国权律师告诉律新社,除了发展之路、文化建设等原因外,这秘诀通俗地讲便是“勇敢与爱”,即勇敢地面对挑战和困难、非议和诟病,坚定信心,精诚团结,做好自己,走锦天城发展之路;所谓“爱”,则是热爱专业,用心服务客户,与事务所同仁携手同行。

联邦做大

通过推进律所数字化

建设做大律所

所谓联邦,意味着既各自独立,又有统一整体。好比美国,既有各自独立的州系统,又是一个统一的主权国家。“联邦做大”的律所以互联网精神和技术将国内国际、线下线上、法务商务等融合,提供信息化、规模化、专业化、品牌化、国际化的专业法律服务。2013年12月成立的瀛和律师机构(以下简称瀛和)就是“联邦做大”模式的代表。

瀛和以优化和改变律师行业为使命,在中国律界开创了一种全新的联邦发展模式。迄今为之,瀛和已走入第六个发展年头,并在全球范围内布局200多家律师事务所,初步形成全球法律服务体系。

随着律师队伍的不断壮大,律所间的竞争也愈演愈烈,在当前情况下,各大机构都在努力推进律所数字化建设。2019年,瀛和提出数字化战略,围绕律所痛点,为律所做服务、做连接,将瀛和体系内的律所改造为数字化律所,打造数字化法律服务产品,助力律所提升业务创收。

瀛和体系中,瀛尊、瀛强、瀛榕、瀛沈这些均以“瀛”字打头的律所实现了一体化运作,没有通常意义上的总部,也没有世俗意义上的中心,强调相互之间的平等开放、合作共享。

瀛和律师机构创始人——孙在辰

瀛和创始人孙在辰评价瀛和的发展模式时曾表示:“要把律所做大做强,不应采用高度一体化的传统律所模式,也不应采用沟通松散的律所联盟,而应该采用联邦式发展模式,为律师、律所搭建服务平台,才是正确的发展方向。”

互联网思维让我们清楚地认识到传统法律服务市场已经不能满足时代发展的需求,而传统律所解决发展瓶颈的方法只有两个,一是自己做大,二是合作做大。自己做大要承担的财力成本比较高,而合并带来的风险和利益冲突也比较大。

经历了布局和平台的建设、资源的有效整合之后,现在的瀛和更加强调技术升级。对于很多律所主任来讲,内部管理混乱往往集中在权益的分配与人才的管理等方面,而瀛和的数字化产品,则利用权益的发放、数字激励产品的推行,解决了律所在这方面的管理难题。同时,瀛和还开发了数字化激励产品、智能法律服务云系统等针对律所客户的产品,以帮助律所解决增长痛点。

当今社会是互联网连接的社会,瀛和善于利用这一机遇,通过互联网工具,使得兄弟成员及客户都能得到最好、最新的服务,律师可以跨地域承接各类案件。如果个别律所服务能力不足,也可以与体系内律师协同办理、共同承接,从而突破了时间和空间的限制,让中国法律服务市场更加完善。

联盟做大

通过结成联盟做大律所

武侠小说中,经常会有门派间相互结盟,抱团取暖的情节,以增强自身实力,扩大影响力。在现实中,很多律所也通过结成联盟来做大做强。2007年9月,中国第一个跨国律师事务所联盟——中世律所联盟,即SGLA正式成立。当时的SGLA由全球十大律师事务所之一的英国路伟国际律师事务所(现霍金路伟国际律师事务所)和九家位于中国主要经济中心城市的领先中国律师事务所组成。中世律所联盟模式就是“联盟做大”的突出代表。

据最新统计,截至2018年12月,中世律所联盟国内成员所25家,覆盖中国17个省、4个直辖市、1个自治区,并通过国际成员所辐射至全球26个国家50个地区;国内执业律师3900名,其中合伙人1160名,年总创收33亿元,成员所所均创收1.32亿元,其中最高超6亿;合伙人人均创收285万元,律师人均85万元,所有指标均大大超过国内行业平均指标。

中世律所联盟主席——韩德云

对于“联盟做大”这一模式,中世律所联盟主席韩德云在接受媒体采访时说:

我们力求在区域市场或专业领域中继续保持领先,并巩固自己的竞争优势,不仅需要全方位发展的视野、全国化发展的布局,更需要向全球化发展延伸的网络。

为了更好地帮助国内成员服务国家经济发展大局、服务国内外客户,中世律所联盟定位于打造半紧密整合发展的合作平台,这种模式既不是律所加入其他大所做大的模式,也不是律所自己跨省设分所做大的模式,而是一方面鼓励成员所壮大自己的品牌并以此在本区域设立分所,将自己的品牌优势下移延展;另一方面推动成员所通过联盟品牌和其他成员所合作,实现全国性发展,并逐步走向国际性联合。

在专业化方面,中世律所联盟发挥国际成员所的知识引领作用,发挥东部大所和专业所的市场带动优势,扩大专业领域的发展力度,围绕组建了24个专业研究中心,推动专业化的变革,促成成员所更好的开展专业活动,相互熟悉、相互交流、相互提携,相互合作。

“联盟做大”使得联盟成员的管理理念和执业技能不断提升。律所可以不断学习国际律所先进的管理经验和标准化服务流程,促进自身在管理结构制度、职业培训体系;强化涉外法律服务能力和管理水平,增强在国际法律服务市场中的话语权和影响力,促进律师和专业人员在法律服务能力方面进一步成长。

2018年12月,中世律所联盟宣布正式推出“中世模范所项目”,这个项目旨在国际成员所的指导下,制定并推出一套完整的、集联盟国内外成员所管理特长,又适合联盟国内成员所所在市场规律的律所管理标准规范。借助这个项目,联盟在重塑品牌核心价值的同时,将为国内成员所带来更强劲的发展内力,引领国内成员所实现更大跨越式发展。

中世律所联盟的中国律所在各自区域内均处于领先地位,不但熟谙当地法律事务,还拥有超强执行力和丰富的案源。通过中世律所联盟这一平台的联结,联盟成员一起形成了覆盖全国的跨区域法律服务协作网络和品牌影响力,并在律所经营、知识管理、业务拓展与创新等方面保持着长期、广泛的交流与沟通。

布局做大

通过扩大律所规模

业务范围做大律所

北京市盈科律师事务所主任——梅向荣

北京市盈科律师事务所(以下简称盈科律师事务所)是一家全球化法律服务机构,早在2001年就已成立,梅向荣律师于2007年4月加入盈科律师事务所,成为主任,用短短4年时间,将盈科律师事务所从一个小型精品所打造成了亚太地区规模最大的律所,在传统和新兴的法律业务领域,盈科律师事务所均已处于法律服务的前沿。

2018年,盈科律师事务所全年营业收入41.27亿元,纳税近5亿元,创收同比2017年增长37.06%。盈科律师事务所大放异彩是在2009年作出布局调整之后。盈科律师事务所的布局做大,一是体现在律所规模上,二是体现在业务范围上。

律所规模上,2018年,盈科律师事务所在绵阳、库尔勒、常州、惠州、南通、慈溪、绍兴、扬州八座城市设立新的分所。同时,盈科所还为西班牙石油、OTP银行、迈络思等多家外国企业的涉华业务提供法律支持。

业务范围上,盈科律师事务所只是盈科生态体系中的一个业务内容,盈科生态中,盈科法律板块包括盈科所、盈科律师联盟;盈科环球控股板块涵盖盈科海外中国中心、盈科旅游集团、盈科移民、盈科外服、盈科财税集团、盈科咖啡、斑马传媒、盈艺术中心等;盈科金融板块则涵盖盈达资本、清大盈科、一创盈科、律金金融等。每年,盈科律师事务所都要在盈科全国各家分所接待来自多个国家和地区的律师事务所、法官协会的交流来访,并与其建立了长期交流合作机制。

梅向荣律师在第四届中国高校青年领袖峰会上说:“创业并非要一条路走到黑。在创业中,除了风控、除了运营模式之外,更要有好的执行团队。要成功,就要行动,想到什么立即去做,做完之后得出结果,单刀直入,能干就直接推进,不能干也不要浪费时间。”

按照“想干大胆干”的理念,梅向荣带领盈科律师事务所参照国际模式,结合中国经验,积极融入世界,在2007年开始全球化布局,构建了全球化法律服务体系,并十分注重增进与国外律师事务所的交流与合作。同时,律所积极引进和培养国际化的律师人才,坚持完善和发展律师多语种法律服务能力,全面提升律师事务所国际法律业务的服务能力,制定了具有国际职业水准的法律服务标准和具有良好质量控制的实务操作规范。

值得借鉴的是,盈科律师事务所还设有专门的市场开拓、调研团队,负责开拓案源,所开拓的案源属于公共案源,由律所内部统一分配,收益主要归属于盈科律师事务所。在产业化理念下,律所鼓励律师之间加强案件的交流与合作,专业的律师做专业的事。盈科律师事务所颠覆了律所发展的传统模式,将继续向着规模化、专业化、品牌化、国际化的方向高奏凯歌。

火炬做大

通过大所带小所

大城带小城

省城带府城做大律所

首都有辐射效应,省会同样也有辐射效应,它们拥有地域优势,能最大限度地吸引人才,吸纳有利资源,四川明炬律师事务所(以下简称明炬所)充分利用省城的辐射效应,稳步前行,创造了一种大所发展的新模式——火炬做大。

明炬所以成都为重点,把四川所有地市最需要带动的律师事务所吸收进来,不断探索“火炬做大”大所带小所、大城带小城、省城带府城的发展道路模式,带动四川地区律师业的规模化建设,以期在不久的将来,把所有地市实现全面覆盖,走向全国乃至走向全球。

明炬所创始人——王宗旗

明炬所创始人王宗旗面对2011年后外地大所纷纷“抢滩”成都的现象,他评论道:

要直面竞争,就要组建更大的本土巨舰。律师与律师之间,律所与律所之间,应该有造蛋糕思维,只有把法律服务这块蛋糕做大,才能促进整个行业发展。

明炬所力求“把法治之光带到每一个角落,照亮人们迷途的心灵”,做布道者与思想家,将法之真谛传承、融汇,利用思想的碰撞迸发出智慧的火花,将法之精神传遍海内外。目前,明炬已在宜宾、攀枝花、凉山、阿坝、龙泉驿、甘孜、都江堰、拉萨、上海等地设立了多家分所,实现西南法律服务全覆盖。2016年,明炬律师事务所创收突破亿元,成为四川第二家跨入“亿元俱乐部”的律师事务所。

王宗旗在接受采访时表示,自己理想中的律师事务所是这样的:“律师事务所是一个提供可靠性、标准化、全方位法律服务的地方。当事人找上门来,不是因为对某一位律师,而是基于对律所这个平台的信赖。只有让当事人由对律师的个体依赖彻底转变为对律所这一平台的依赖,律师事务所才说得上成功。”

“火炬做大”模式下的明炬所以不拘一格的开放文化、因才施用的人才策略,灵活多样的人才培养机制,为明炬律师事务所打造出一支蓬勃向上的专业化、职业化和国际化队伍,赢得了众多客户的高度赞誉。律所还秉承“在擅长的领域做到最好”的执业理念,逐步在规模化、专业化、国际化的进程中高效率地运行和扩张,与多国律所签订战略发展协议,在取得业务支持的同时设立海外办公机构。

联姻做大

通过瑞士联盟结构

推进国际化做大律所

伴随着经济全球化进程,国内企业不断走出去,境外企业不断走进来,跨境法律需求不断增强。但根据目前法律框架,中国律所无法与国外律所合并,律师也不能跨境交叉执业,国内外律所联盟成为发展路径之一。在这一历史潮流下,大成律师事务所(以下简称大成)于2015年1月27日与全球十大律所之一的Dentons正式签署协议,共同打造一个全新的、布局全球的世界领先国际律师事务所。

1992年成立的大成,秉承 “志存高远,海纳百川,跬步千里,共铸大成”的理念,目前在中国境内已有45家办公室,覆盖各省、自治区、直辖市;而通过联盟,在全球,大成则可通过十个主要大区78个国家的175个办公室服务全球客户。根据最新的统计,大成目前在全球拥有超过1万名律师,通过全球化视野的宽度与对本地市场理解的深度,确保为客户提供专业全面、优质高效的法律服务。

大成采用的是瑞士联盟结构,联盟不直接等同于合并,确保各区域成员律所仍具有独立主体资格,且允许拥有独立的利润池和财务体系,但共享战略、品牌及其他核心职能。这种方式,让“多中心”的理念在大成全球各区域得以贯彻,将关注的重点放在成员律所之间的市场开发与业务合作,通过共享服务网络,实现业务收入的增长,共同努力“从最大到最强”。

大成律师事务所创始人——彭雪峰

大成创始人彭雪峰接受《中国律师》杂志采访时表示:“国际化不是单纯地在国外开设分支机构或者与当地律所合并,而是使律师的服务质量真正达到国际一流水准。”

这也有点像“联姻”,将最佳业务实践整合为一个全球性的业务组合,在体现律所多元化地域覆盖的同时,加强了业务能力,扩大了业务领域,使双方业务版图在深度和广度上均处于行业领先地位。双方将发挥各自优势,吸取有益管理经验,共同迈入国际化强所。

大成与Dentons的“联姻”结合,其实是两种管理方式的整合,更是两种文化表达的融合。随着全球经济一体化进程的不断深入,中国融入世界发展潮流,法律服务越来越需要帮助客户解决跨区域、跨文化、跨法律规则的各种复杂法律问题,大成所选择的模式,顺应了这一市场需求。对于大成等国内律所而言,其国际化进程不断加快,视野更加宽广,需要在海外寻求更大的法律服务市场;对于Dentons等国外律所而言,进入中国可以获得极为可观的法律服务市场,二者“联姻”达到了优势互补、互利共赢的效果。

巡回做大

通过在巡回法庭所在地

建立律所“适度规模化”

天同律师事务所(以下简称天同所)成立于2002年,由其颇具特色的四合院出发,天同所已发展为专注于重大复杂商事争议解决,“诉讼+仲裁+执行+破产”四位一体的全流程服务方案提供者。

天同律师事务所首席合伙人——蒋勇

天同所首席合伙人蒋勇曾供职于最高院,拥有二十余年法律从业经验,带领天同所代理了大量高端商事诉讼案件,为中国石油、中信证券、平安集团、中国银行、建设银行、农业银行、恒大集团等大型企业、金融机构和政府机关提供法律服务,致力于成为争议解决领域最受信赖与尊重的律师事务所之一。

在过去的两年中,六家分所的设立使得天同所进一步巩固了辐射全国的服务能力。作为一家专注于做高端商事诉讼的精品所,高级人民法院与最高人民法院的二审、再审案件是天同所的传统优势领域。随着巡回法庭的设立,案件审级的下沉,天同所在各级人民法院一审、二审民商事诉讼案件、商事仲裁案件、跨境纠纷案件、债务清收、破产重整案件、各级人民检察院民商事抗诉案件、执行异议、申诉和执行监督案件中愈发崭露锋芒。从“小而美”到“一体化基础上跨地域的适度规模化”,天同打通了不同审理层级的纵向链条,构建各个地域业务团队的横向协同,进一步强化了天同所的独特优势。

蒋勇在接受媒体采访时曾说:“业务定位和发展战略确定以后,律所的管理思路就清晰明确了。”他将天同所定位在高端商事争议解决领域,实施公司制管理模式,创新部门设置,细分专业,案件办理标准化操作、流程化监督,成为了中国高端商事争议解决方案最佳提供者之一。在天同所的发展历程中,我们可以看出其一体化程度较高,人才的培养和晋升制度较为科学,分配制度较为先进,其独创的41步标准化案件管理流程,亦保证了各分所客户服务统一的天同品质。

不同于当下大部分律所,天同所自建所至今,一直坚持“不求最大,但求最精、最专”的理念,遵循“在最擅长的领域做到最好”的发展战略,成立之初便摸清了市场专业盲点,追求小而美,力求把业务做精。天同所在不断发展的道路上,对法律常怀敬畏之心、对当事人常怀尊重之心,这使得他们在为实现理想、推动法治进步的道路上不断砥砺前行。

专业做大

通过专注于一个

专业方向做大律所

上海建纬律师事务所(以下简称建纬所)成立于1992年12月,是中国大陆第一批以城市基础设施、建设工程、房地产为主要法律服务领域的专业化律师事务所。当下,很多律所追求业务多样化,法律服务多元化,建纬所则“不走寻常路”,只专注于一个专业方向,即建筑工程房地产。

上海建纬律师事务所主任——朱树英

建纬所主任朱树英曾当过建筑工地的木工,还当过教师、干事、法务,可谓阅历丰富,“十年的木工生涯磨练了我作为律师的基本功,人不要抱怨命运,而要做好当下的工作”。建纬所现已形成上海总所与北京、重庆、合肥等18家分所及数家联盟所资源共享的规模化法律服务格局,实行统一的合伙人制度、专业方向、服务模式、核心管理,充分实现了各分所之间的专业品牌效应、资源共享与专业资源的统一调配。

对于建纬所“专业做大”这一发展模式,朱树英说:“我的专业法律服务理念,使建纬同仁在建设工程和房地产领域的专业服务不是越做越窄,而是越做越宽,专业业务不是越做越少,而是越做越多。

虽然目前很多律所都想走专业化道路,但真正坚持下来的不多。这并不是因为道路难走,而是因为坚持下来有难度。只有矢志不渝坚持自身专业,才能构建起专业品牌。

建所27年来,朱树英一直遵循“人无我有,人有我优,人优我新”的工作理念,秉持“超前、务实、至诚、优质”的服务理念,发挥熟悉建筑行业、熟知相关法律规定的长处,提升处理建筑工程房地产法律事务的能力,面对我国建设领域的发展新要求,调整专业律师资源,以诉讼、仲裁和非诉讼等法律服务方式为客户提供专业法律服务。

建纬所的强大之道在于矢志不渝,亦在于审时度势。房地产业在我国经济活动中的市场地位极为重要,随着国家推出的房地产新政和由此产生的一系列新的法律问题,律师在房地产领域的实务操作必将是我国大部分律师的主要业务,谁抓住了这个主要业务,谁就会赢得商机,获得发展。朱树英正是瞄准这一机遇,以其在专业法律服务领域的卓越业绩,铸就了中国律师事务所的知名品牌,获得了社会各界的一致认可。

此外,建纬所还充分发挥在建筑领域的研究优势,参与了《建筑法》、《物权法》等一系列法律法规、规章以及司法解释的讨论;受住建部建筑市场监管司委托,协助起草《建设项目设计施工总承包合同》(简称“《DB合同》”)和《建设项目设计采购施工总承包/交钥匙工程合同》(简称“《EPC合同》”)等文件的示范文本。

律海沉浮,不进则退。律所做大做强非一日之功,但确有文章可做、规律可循。其中的道路有千万条,但只有制定合理的发展规划,提高业务能力,积极整合各类有利资源,科学民主管理,不断培养、吸引人才,才能在时代大潮中脱颖而出。

免责声明: 1、文章部分文字与图片来源网络,如有问题请及时联系我们。
2、因编辑需要,文字和图片之间亦无必然联系,仅供参考。涉及转载的所有文章、图片、音频视频文件等资料,版权归版权所有人所有。
3、本文章内容如无意中侵犯了媒体或个人的知识产权,请联系我们立即删除,联系方式:请邮件发送至ip@yesxun.com。

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注

联系我们

邮件:ip@yesxun.com

工作时间:周一至周五,9:30-18:30,节假日休息